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관리 통제형 리더의 한계
한편, 상기의 3가지 역량 외에, 간과할 수 없는 경영자 리더십 역량 요인의 하나는 관리통제적 역량이다.
이는 어느 정도 기반이 다져진 기존 사업의 틀 내에서 큰 무리 없는 시스템 개선이나 비용 관리를 통해서 운영 효율(operation efficiency) 중심으로 조직을 관리해 나가는 리더십 역량이라 할 수 있다.
전략가나 혁신가적 역량 보다는 관리 통제적 역량이 상대적으로 강한 리더는, 전통적인 위계형 조직에서 나타나는 ‘관리형’ 리더라고 할 수 있다.
관리형 리더는 시장이 계속 커나가고 사업이 어느 정도 성장 궤도 오른 안정적인 환경에서는 나름대로 성공적인 경영을 해 나갈 수 있다.
대부분의 일류 기업들도 역사적으로 이러한 유형의 리더들이 있었다. 과거 AT&T의 Theodore Vail, GM의 Alfred Sloan 등이 여기에 해당된다.
그러나 관리형은 보수적이고 통제 지향적으로 흐를 가능성이 있어, 환경이 나빠지면 많은 한계를 드러낸다.
특히 경쟁이 치열하고 시장의 여건이 나빠지는 성숙기 또는 쇠퇴기 상황에서는 심각한 약점으로 작용한다. 또한 공격적으로 신사업/신시장을 개척해 나가야 하는 상황에서도 마찬가지이다.
예컨대, GE의 경우도 과거 ‘60년대에 사업부제 조직을 도입하면서 기존 사업이나 신규 사업 구분 없이 각 사업 단위 책임자를 거의 모두 전통적인 관리형 리더들로 배치했다가 큰 낭패를 본 적이 있었다.
위험을 감수하고 공격적으로 시장을 개척해 나갈 필요가 있는 신규 사업 분야나 혁신이 필요한 분야에는 전략가 또는 혁신가적 역량이 강한 리더들이 배치되었어야 했을 것이다.
경영 환경은 역동적으로 변화한다. 항상 안정적인 호황기만 있을 수 없다. 특히 요즘과 같이 변화의 속도가 빠르고 경쟁이 치열한 상황에서는 어떤 사업이건 그 변화의 사이클이 가속화될 수밖에 없다.
이러한 상황에서는 관리형 리더십만으로는 성공적인 경영을 해나갈 수 없다.
변화된 상황을 통찰력 있게 조망하고 새로운 기회를 찾아 공격적으로 신사업을 개척한다던가, 불황에 대응하여 기존 사업이나 경영 방식의 과감한 구조 조정 등을 주도할 수 있는 전략가 또는 혁신가적 리더십이 절대 필요하다.
리더십 분야의 전문가인 Rothchild라는 학자는 사업의 성장 라이프 사이클상의 단계별 상황 특성에 따라 적합한 4가지 리더십 유형을 구분·제시하였는데, 이는 성공적인 경영을 위해서 기업이 어떤 리더십 역동성을 가져야하는 가에 대해 중요한 시사점을 준다. 그 구체적인 내용은 다음과 같다(<그림 2> 참조).
● 사업초기에는 벤처형 리더가 필요
사업 초기 단계인 창업 시점에서는 기업가적 모험 정신을 가지고 공격적으로 시장을 개척해 나갈 수 있는 ‘모험적 벤처형(risktaker)’ 리더가 필요하다.
어떤 하나의 신규 사업이 시장에서 적절한 포지션을 확보하고 안정화되기 위해서는, 시장의 흐름을 읽는 전략적 통찰력과 함께 신속·과감하게 추진할 수 있는 전투력이 있어야 하기 때문이다.
또한 이 단계에서는 이것저것 따져보는 분석적 성향이 강한 스타일은 적합하지 않을 수 있다.
치밀할 수 있을지는 모르나, 너무 생각이 많아 보수적으로 흐를 가능성이 많고 의사결정이 늦어 적시 타이밍을 놓칠 수 있기 때문이다.
이러한 벤처형 리더들은 대개 독특한 제품, 차별화된 사업 포지션으로 성공한 창업가들로 애플사의 Steven Jobs, 월마트의 Sam Walton 등이 그 대표적인 경영자들이다.
다음으로 사업이 시장에서 자리를 잡아 본격적인 성장 궤도에 오른 안
정화된 시점에서는, 앞서 언급했듯이, 팽창하는 사업을 체계적이고 내실 있게 운영해 나갈 수 있는 ‘관리형(caretaker)’ 리더가 적절할 수 있다. 그러나 성장이 둔화 또는 침체되는 성숙기나 쇠퇴기에 들어서면 상황은 달라진다.
● 성숙기에는 외과의적 혁신형 리더가 필요
사업이 어려워지면서 그 동안 잠재되어 있던 조직의 약점들이 전면적으로 드러나게 되기 때문에 전반적 체질 개혁이 없으면 심각한 위기에 봉착할 수 있다. 이 상황에서는 기존 사업이나 조직 운영 방식을 선입견 없이 냉철히 바라보고 과감한 혁신 메스를 가할 수 있는 혁신가적 리더십 역량이 필요하다. 즉, 조직의 군살을 제거하고 채산성이 없는 제품 라인이나 사업을 정리하면서 조직에 새로운 활력을 불어넣을 수 있는 외과의사(surgeon)나 회생가(under-taker)형 리더가 필요하다.
위기에 봉착한 기업을 맡아 과감한 개혁으로 회생시킨 경영자들이 바로 여기에 해당된다.
대표적으로 앞서 언급한 닛산 자동차의 카를로스 곤, ‘80년대 1등 또는 2등이 아니면 모두 청산한다는 원칙 하에 ‘중성자탄’이라는 별명을 얻을 정도로 과감한 구조 조정으로 회사를 회생시킨 GE의 잭 웰치, 무분별한 문어발식 확장으로 도산 직전까지 갔던 회사를 세계 최고의 이동통신 장비 업체로 회생시킨 Nokia의 요르마 올릴리, 무너져 가는 거대한 공룡집단 IBM을 회생시킨 루 거스너 회장 등이다.
최근 우리 경제는 전반적인 구조 조정기에 직면해 있으며, 성장률이 둔화되는 저성장기에 진입하고 있는 상황이다.
따라서 지금 우리 기업들에게는 새로운 고부가가치 성장 사업을 일으킬 수 있는 벤처적인 창업가 역량, 경쟁력이 없는 사업이나 과거 고도 성장기의 경영 관행들을 과감히 수술할 수 있는 외과의사적인 혁신가 역량이 절대 필요한 시기이다.
그렇다면 우리 기업의 경영자들에게는 이러한 변혁기를 이끌어 갈 수 있는 리더십 역량이 얼마나 갖추어져 있는가?
우리 기업들의 상당수가 아직 전통적인 피라미드식 위계질서에 의한 통제적 조직 운영 패러다임에서 크게 벗어나지 못한 상황임을 감안한다면, 관리 통제적 역량은 몰라도 전략가로서, 혁신가로서의 리더십 역량 면에서는 해결해야할 과제가 많은 것이 우리의 현실일 것이다.
지금은 물론 앞으로는 기술, 고객 욕구 등 제반 환경 요인의 변화가 매우 빠르고 복잡한 디지털 시대이다.
그 변화의 속도만큼이나, 기업 경영에 있어서도 스피드, 유연성이 요구되는 시대이다. 이러한 상황에서는 어떤 정형화된 시스템이나 제도만으로 결코 성공할 수 없다. 그 것들은 어디까지나 부차적인 보조 수단이다.
보다 근본적인 경쟁력의 원천은 인간이 가지고 있는 눈에 보이지 않는 암묵적인 지식, 직관, 결단력, 본능적인 통찰력에 있다.
그리고 그러한 무형 자산의 핵심은 중요한 의사결정의 키를 쥐고 있는 관리자들의 리더십 역량에 있다. 불황기를 잘 견뎌내는 일류 기업들의 가장 근본적인 핵심 역량도 리더십에 있다.
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