히딩크 감독과 같이 유능한 부하를 조련해 낼 수 있는 능력있는 상사가 되기 위한 조건은 무엇일까.
▶일을 통해 사람을 키운다. 부하에게 성장의 계기가 될 수 있는 도전적인 일을 믿고 맡겨라. 부하의 역량이 부족하다 생각될지라도 재능있는 인재들이 경험을 통해 성장할 수 있도록 배려하는 노력이 필요하다. 또한 이 과정에서 리더는 적절한 코칭과 피드백으로 부하의 실력 향상과 더불어 일에 대한 자극과 긴장을 가질 수 있게 해야 한다.
▶자신이 아는 것을 부하와 공유한다. 자신이 아는 것을 혼자서 숨겨놓고 독점하는 것이 아니라 부하와 공유하면서 함께 지혜를 짜내 문제를 해결하려는 열린 자세를 가져야 한다. 오랜 시간 동안 힘들여서 일한 대가로 얻은 노하우를 부하와 공유하면 자신의 영향력이나 권위가 약화된다고 느끼는 상사 아래에선 인재가 성장하기 힘들다.
▶차별하지 않으면서 능력을 구별한다. 상사가 특별한 이유없이 편애할 경우, 부하들은 상당한 배신감을 느끼게 되고 신뢰를 갖기 힘들다. 나이, 직위, 출신 등에 따라 차별하지 않고 부하들을 인격적으로 대하되, 평소 세심한 관찰과 면담 등을 통해 부하 개개인의 특성과 능력을 파악해야 적절한 일을 맡기고 그에 맞는 건설적인 조언과 자극을 줄 수 있다. 차별과 구별은 전혀 차원이 다른 이야기다.
▶부하의 강점을 살려주기 갤럽의 경영자 마쿠스 버킹햄의 연구결과에 따르면 약점을 보완하여 만능 선수를 길러내는 교육보다는 잘 하는 것을 더욱 잘 하게 하는 것이 리더의 중요한 역할이라고 강조했다. 약점을 줄이는 데 초점을 둔 인재관리는 평범한 인재는 몰라도 최고의 인재를 만들기는 어렵다.
▶인기에 연연하지 않기 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니는 최고 경영자들이 빠지기 쉬운 5가지 유혹 중의 하나가 바로 목표 달성 여부를 엄격히 관리하는 것보다 부하들로부터 인기를 얻고 싶어하는 것이라고 지적했다. 부하를 배려한다는 명목으로 선심성 정책을 남발하는 포퓰리즘에 빠져서는 안된다. 일시적으로 상사와 부하 모두 몸과 마음이 편할지 모르지만 부하의 일에 대한 몰입도나 실력은 늘지 않기 마련이다.
▶자기보다 뛰어난 인재를 키우고 싶어한다. 부하를 경쟁자로 여기면서 견제하거나 심지어 부하들이 고생하면서 만들어낸 성과물을 가로채는 리더 밑에서는 인재가 커 나갈 수 없다. 철강왕 카네기나 GE의 잭 웰치 등은 회사의 지속적인 성공을 위해 성공의 공을 부하에게 돌리면서 자신의 부하들이 자신보다 더 큰 성공을 거둘수 있는 기틀을 만들어줬다.
▶실패 후에도 다시 기회를 주는 배포 위험을 두려워하며 아무 시도도 하지 않는 사람이나 기업에게는 어떠한 발전도 있을 수 없다. 실패는 성장하는 과정에서 발생하는 자연스러운 부산물이라는 리더의 사고 전환이 필요하다. <2005년 7월 14일 / 헤럴드경제>
